Sentinela adormecida

“Mas, ó sentinela adormecida, diante do teu rosto de criança pálida, não por teres abandonado a cidade, mas por a cidade te ter abandonado a ti, começo a temer por um império que já não me consegue manter as sentinelas acordadas”

Antoine de Saint-Exupéry em “Cidadela”

Como se forma uma equipa perfeita

Já faz tempo que o mundo percebeu que a tradicional inteligência ou as competências técnicas dos indivíduos não chegam para construir uma boa equipa. A empatia, capacidade de nos relacionarmos com os outros, construirmos pontes e comunicarmos assertivamente são de longe as  competências mais importantes para se trabalhar em equipa. É evidente que temos de ter pessoas que consigam desempenhar a função que têm atribuída, mas é difícil perceber o que é mais importante, ou que nota de avaliação devemos dar a cada uma das componentes: social e técnica. E na minha opinião as empresas que tenho acompanhado preocupam-se demasiado com a parte técnica, deixando as competências sociais e a motivação dos seus colaboradores para os próprios gerirem ao sabor do simples ordenado ou em casos piores ao sabor do medo.

Apesar da constatação de que a empatia e inteligência emocional são fundamentais para os resultados, empresas e chefes tradicionais continuam a tentar formar equipas de génios na esperança que a soma de 1+1 seja no mínimo 2, ficando depois altamente surpreendidos quando não só não o conseguem como acabam por desmotivar os génios e ver ao lado equipas de medíocres a obter melhores resultados e a trabalhar em equipa de forma excepcional, em que o 1+1 é mesmo igual a 3 (ou mais).

Não que existam exactamente powerpoints e folhas de excel para provar que mais vale um medíocre emocionalmente disponível do que um génio insociável, mas lá se vão descobrindo gestores de equipas e verdadeiros líderes a levantar o tema. Recentemente partilharam comigo um texto sobre um tal “Project Aristotle” do Google, e se por várias razões não é empresa que eu idolatre, aqui fica o reconhecimento de que por outras tantas razões estão no bom caminho…

What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team

 

 

What Amazing Bosses Do Differently

Manage individuals, not teams. 
When you’re under pressure, it’s easy to forget that employees are unique individuals, with varying interests, abilities, goals, and styles of learning. But it’s important to customize your interactions with them. Ensure you understand what makes them tick. Be available and accessible for one-on-one conversations. Deliver lessons cued to individual developmental needs. And when it comes to promotion, look past rigid competency models and career ladders for growth opportunities tailored to the ambitions, talents, and capacities of each person.

(…)

Go big on meaning.  
Most employees value jobs that let them contribute and make a difference, and many organizations now emphasize meaning and purpose in the hopes of fostering engagement. But this is also the manager’s responsibility. You can’t rely on incentives like bonuses, stock options, or raises. You’ve got to inspire them with a vision, set challenging goals and pump up their confidence so they believe they can actually win. Articulate a clear purpose that fires your team up, set expectations high, and convey to the group that you think they’re capable of virtually anything.

(…)

Focus on feedback.
A 2013 Society for Human Resource Management survey of managers in the U.S. found that “only 2% provide ongoing feedback to their employees.” Just 2%!   Many bosses limit themselves to the dreaded “performance review” and often mingle developmental feedback with discussions about compensation and promotion, rendering the former much less effective.
(…) Use regular—at least weekly—one-on-one conversations to give lots of coaching. Make the feedback clear, honest and constructive, and frame it so that it promotes independence and initiative.

(…)

Don’t just talk… listen. 
Employees tend to be happiest when they feel free to contribute new ideas and take initiative, and most managers claim they want people who do just that. So why doesn’t it happen more often? Usually the problem is that bosses promote their own views too strongly. Employees wonder: “Why bother taking risks with new ideas when my boss’s views are already so fixed?”
The best leaders spend a great deal of time listening. They pose problems and challenges, then ask questions to enlist the entire team in generating solutions. They reward innovation and initiative, and encourage everyone in the group to do the same.

(…)

Be consistent. 
Who could be happy with a boss who does one thing one day and another thing the next? It’s hard to feel motivated when the bar is always shifting in unpredictable ways and you never know what to expect or how to get ahead. So be consistent in your management style, vision, expectations, feedback and openness to new ideas. If change becomes necessary, acknowledge it openly and quickly.”

 

Read the full article by Sydney Finkelstein here: https://hbr.org/2015/11/what-amazing-bosses-do-differently